Identità
Sentirsi parte dell’azienda, cioè identificarsi con essa, è un valore in azienda e ha un impatto positivo su molte dimensioni del lavoro. Recenti studi psicologici, raggruppati sotto il nome di Social Identity Theory mostrano che le persone definiscono loro stesse attraverso i gruppi a cui appartengono: in azienda questo significa che dipendenti e manager agiscono, cooperano e prendono decisioni in base a quanto si identificano con il team o con l’organizzazione nel suo insieme (Tajfel & Turner, 1979). L’identificazione organizzativa è strettamente legata alla soddisfazione lavorativa, a comportamenti collaborativi e proattivi, contribuendo a migliorare la performance individuale e a ridurre la propensione a lasciare l’azienda (Riketta 2005). Una forte identificazione organizzativa produce un doppio effetto: promuove comportamenti costruttivi (Voice, Loyalty) e riduce le risposte negative (Neglect, Exit)[1] (Platania et al., 2015). Tutto ciò ha un impatto diretto anche sulla produttività aziendale. Ambienti lavorativi che rendono facile l’identificazione del personale hanno migliori performance in termini di produttività (Lee et al., 2015; Xie et al., 2023).
L’azienda beneficia della forte identificazione del personale ai valori e agli obiettivi dell’organizzazione anche dal punto di vista dei costi, dal momento che lavoratori allineati ai valori aziendali risultano disposti a lavorare anche per salari più bassi (Nyborg, 2014), e dal lato dell’implementazione di pratiche che favoriscono il successo collettivo (Sidorenkov et al., 2023).
In sintesi, un forte senso di appartenenza aziendale si traduce in maggior impegno e comportamenti positivi, elementi chiave per la crescita sostenibile delle organizzazion
[1] Voice, Loyalty, Exit e Neglect sono quattro comportamenti potenziali dei lavoratori di un’organizzazione: per Voice si intende la tendenza del lavoratore ad esprimere il proprio pensiero, al fine di migliorare la situazione aziendale; con Loyalty si intende la fedeltà del dipendente nei confronti della propria organizzazione, il quale può decidere di continuare a lavorare per l’azienda nonostante periodi di crisi; Exit indica la decisione del dipendente ad abbandonare l’impresa per la quale lavora; per Neglect si intende la negligenza o il disimpegno del dipendente durante la giornata lavorativa.
Riketta, M. (2005). Organizational identification: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 66(2), 358–384. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2004.05.005
Lee, E.-S., Park, T.-Y., & Koo, B. (2015). Identifying organizational identification as a basis for attitudes and behaviors: A meta-analytic review. Psychological Bulletin, 141(5), 1049–1080. https://doi.org/10.1037/bul0000012
Nyborg, K. Do responsible employers attract responsible employees?. IZA World of Labor 2014: 17 doi: 10.15185/izawol.17
Platania, S., Maggio, C., & Boccadamo, M. (2025). The Impact of Diversity Inclusion Practices in the Workplace Context: The Effect of Inclusive Leadership. European Journal of Investigation in Health, Psychology and Education, 15(7), 121. https://doi.org/10.3390/ejihpe15070121
Sidorenkov, A. V., Borokhovski, E. F., & Vorontsov, D. V. (2023). Associations of employees’ identification and citizenship behavior in organization: A systematic review and a meta-analysis. Management Review Quarterly, 73, 695–729. https://doi.org/10.1007/s11301-022-00258-9
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33–47). Monterey, CA: Brooks/Cole.
Xie, Ailiang, Fauziah Che Leh, and Norimah Rambeli. “Perfunctory or faithful: The impact of self-professional identity on labor productivity of front-line employees in hotels.” Heliyon 9.8 (2023). https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e19133
Capitale Umano
Istruzione e formazione, le quali accrescono il patrimonio di conoscenze e competenze delle persone, sono le parti fondanti del capitale umano, il cui investimento conferisce valore sia agli individui che alle organizzazioni (Becker, 1964).
L’azienda beneficia in larga scala dell’investimento nella formazione e nella crescita del personale e dei collaboratori. Investire nel capitale umano è, per l’azienda, fonte di benefici concreti sia sotto il profilo economico, portando ad un aumento di profitti, competitività sul mercato e produttività, sia dal punto di vista operativo, portando a processi più efficienti ed organizzati, a una maggior qualità di prodotti e servizi e, inoltre, a maggiori possibilità di innovazione aziendale (Crook et al., 2011; Andretta et al., 2021). Investire nel capitale umano ha effetti diretti e positivi non solo per l’azienda, ma, al contempo, anche nei confronti dei dipendenti dell’organizzazione. Lavoratori che partecipano a programmi di training firm-sponsored sembrano ricevere, solitamente, un aumento del loro salario (Dostie, 2015), mentre lavoratori con livelli più alti di scolarizzazione sembrano avere maggiori possibilità di ottenere contratti lavorativi a loro più favorevoli, come quelli a tempo indeterminato (Humlum et al., 2025).
Per concludere, investire nel capitale umano non solo ha effetti positivi per l’impresa in termini di produttività e innovazione, ma sembra produrre un aumento del salario nei dipendenti stessi, fatto che può plausibilmente aumentarne la soddisfazione e le possibilità di retention.
Camilla Andretta & Irene Brunetti & Anna Rosso, 2021. “Productivity and human capital: The Italian case,” OECD Productivity Working Papers 25, OECD Publishing. DOI: 10.1787/01ca6be9-en
Becker, G. S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. University of Chicago Press.
Crook, T. R., Todd, S. Y., Combs, J. G., Woehr, D. J., & Ketchen, D. J. (2011). Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and firm performance. Journal of Applied Psychology, 96(3), 443–456. https://doi.org/10.1037/a0022147
Dostie, B. Who benefits from firm-sponsored training?. IZA World of Labor 2020: 145 doi: 10.15185/izawol.145.v2
Humlum, Anders, Jakob R. Munch, and Pernille Plato. 2025. “Changing Tracks: Human Capital Investment after Loss of Ability.” American Economic Review 115 (5): 1520–54. DOI: 10.1257/aer.20231067
Incentivi / remunerazione
Le teorie fondamentali degli incentivi e della remunerazione prendono origine dagli studi di Taylor (1911), che identificava il denaro come primaria leva di motivazione e produttività. Evoluzioni più recenti mostrano che gli incentivi economici possono rafforzare o, se mal dosati, limitare la motivazione intrinseca dei lavoratori (Deci e Ryan, 1985).
I sistemi di compensation influenzano gli outcome organizzativi attraverso due meccanismi principali: l’effetto incentivante, che aumenta la motivazione e la performance dei dipendenti attuali, e l’effetto di sorting, che attrae e trattiene i talenti con le competenze più elevate. Ovviamente, tali sistemi, devono essere progettati nell’ottica di gestire, al contempo, i costi in maniera efficace (Fulmer et al., 2023). È importante sottolineare come la remunerazione e gli incentivi debbano tenere conto anche della percezione di discrepanza tra ciò che i dipendenti ritengono di meritare e ciò che effettivamente ricevono. Tale percezione influisce in maniera importante sulla soddisfazione retributiva[1], che viene aumentata anche da incentivi di natura non monetaria (Depedri et al., 2010) e che a sua volta impatta direttamente il benessere organizzativo (Williams et al., 2006).
Remunerazioni ed incentivi correttamente definiti e strutturati risultano essere un vantaggio anche per l’organizzazione stessa, tendendo ad aumentarne le performance (Pei, 2024), in particolar modo se tali incentivi, prevalentemente orientati alle performance dei dipendenti, risultano essere di carattere individuale piuttosto che gruppale (Lucifora e Origo, 2022).
È chiaro come una corretta remunerazione, corredata da incentivi sostenibili e opportunamente erogati, impatti positivamente sia il lavoratore che l’organizzazione stessa.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum Press.
Sara Depedri & Ermanno Tortia & Maurizio Carpita, 2010. “Incentives, job satisfaction and performance: empirical evidence in italian social enterprises,” Euricse Working Papers 1012, Euricse (European Research Institute on Cooperative and Social Enterprises)
Fulmer, I. S., Gerhart, B., & Kim, J. H. (2023). Compensation and performance: A review and recommendations for the future. Personnel Psychology, 76(2), 687–718. https://doi.org/10.1111/peps.12583
Lucifora, C., Origo, F. Performance-related pay and productivity. IZA World of Labor 2022: 152 doi: 10.15185/izawol.152.v2
Pei, J. (2024). A Study of Executive Compensation Incentives and Firm Performance. Highlights in Business, Economics and Management, 24, 338 -343. https://doi.org/10.54097/rv03cb25
Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Harper & Brothers Publishers, New York.
Williams, M. L., McDaniel, M. A., & Nguyen, N. T. (2006). A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction. Journal of Applied Psychology, 91(2), 392–413. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.2.392
[1] La soddisfazione retributiva si associa a outcome comportamentali critici quali le intenzioni di turnover, il turnover volontario, l’assenteismo e la performance lavorativa
Inclusione
La letteratura sottolinea che l’inclusione va ben oltre la semplice presenza di diversità all’interno della compagnia: un’organizzazione inclusiva favorisce la creazione di un clima che valorizza le differenze, promuove il senso di appartenenza e sostiene attivamente la partecipazione e lo sviluppo di tutti i membri.
L’inclusione organizzativa, la quale opera attraverso la valorizzazione delle differenze e la costruzione di un clima di rispetto e sostegno tra colleghi e leader non è, quindi, solo semplice diversità, ma è strettamente legata all’identificazione organizzativa, al senso di appartenenza e alla diminuzione delle intenzioni di turnover (Shore et al., 2011).
Favorire l’inclusione all’interno dell’organizzazione non è semplice: è necessario agire sia a livello strutturale (policy e procedure) sia a livello relazionale (leadership, comunicazione interna) (Mor Barak et al., 2016).
La corretta implementazione di tali pratiche non solo è un vantaggio per i dipendenti, come mostrato, ma è un fattore altamente positivo per l’impresa stessa. È stato mostrato, infatti, che aziende con punteggi elevati sul versante Diversity and Inclusion (D&I) presentano migliori performance aziendali (Saha et al., 2024), mentre organizzazioni che decidono di investire in pratiche aziendali legate all’inclusione appaiono mostrare un aumento generale della produttività (Tongo et al., 2023).
Investire, quindi, in pratiche che rendano maggiormente inclusivo il posto di lavoro risulta essere un ottimo strumento per incrementare la soddisfazione ed il benessere del personale, con spillover positivi anche sulle performance aziendali.
Mor Barak, M. E., Lizano, E. L., Kim, A., Duan, L., Rhee, M. K., Hsieh, C. W., … & Wang, Y. (2016). The promise of diversity management for climate of inclusion: A state-of-the-art review and meta-analysis. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 40(4), 305–333. https://doi.org/10.1080/23303131.2016.1186519
Saha, R., Kabir, M. N., Hossain, S. A., & Rabby, S. M. (2024). Impact of Diversity and Inclusion on Firm Performance: Moderating Role of Institutional Ownership. Journal of Risk and Financial Management, 17(8), 344. https://doi.org/10.3390/jrfm17080344
Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289. https://doi.org/10.1177/0149206310385943
Tongo, N. I., Awomailo, L. B., Ajose, O. A., & Aderemi, T. A. (2023). Impact of Workplace Diversity and Inclusion on Organisational Productivity in Nigeria: A Case Study. Acta Universitatis Danubius. Œconomica, 19(2), 57–75.
Condivisione e Supporto
Il supporto organizzativo indica la percezione dei dipendenti riguardo al grado in cui il loro datore di lavoro valorizza il loro contributo e si prende cura del loro benessere. Secondo la Organizational Support Theory, questa percezione nasce dalle interazioni tra i lavoratori e i rappresentanti dell’organizzazione e si riflette nell’idea che l’azienda sia realmente interessata ai bisogni socio-emotivi dei dipendenti (Eisenberger et al., 1986).
Organizzazioni supportive mostrano avere dipendenti più coinvolti, aumentando, di fatto, il benessere percepito sul posto di lavoro e, al contempo, hanno successo nel trattenere i talenti, creando così un ambiente di lavoro più stabile e collaborativo (Riggle et al., 2009).
Ambienti lavorativi che fanno della loro forza la condivisione e il supporto non solo aumentano il benessere percepito dei dipendenti, ma migliorano le performance sia dei lavoratori (Ma et al., 2023) che dell’organizzazione stessa (Sen e Yildrim, 2023).
È chiaro, quindi, come il POS migliori non solo il benessere e i risultati dei lavoratori, con maggiore efficacia laddove sono valorizzate interdipendenza e appartenenza, ma renda anche l’azienda più performante.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507.
Ma, H., Zhu, X., Huang, J. et al. Assessing the effects of organizational support, psychological capital, organizational identification on job performance among nurses: a structural equation modeling approach. BMC Health Serv Res 23, 806 (2023). https://doi.org/10.1186/s12913-023-09705-z
Riggle, R. J., Edmondson, D. R., & Hansen, J. D. (2009). A meta-analysis of the relationship between perceived organizational support and job outcomes: 20 years of research. Journal of Business Research, 62(10), 1027–1030. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2008.05.003
Sen HT, Yildirim A. The relationship between nurses’ perceived organisational, supervisor and coworker support, psychological well-being and job performance. J Pak Med Assoc. 2023 Mar;73(3):552-557. doi: 10.47391/JPMA.6594. PMID: 36932758
Salute e Sicurezza
Il Job Demands-Control Model (Karasek, 1979) propone che malesseri mentali e di conseguenza fisici, dipendono dall’interazione tra carico di lavoro e autonomia decisionale. Elevate richieste unite a basso controllo aumentano il rischio per la salute psico-fisica dei lavoratori.
Numerosi studi internazionali dimostrano che la salute e la sicurezza in azienda hanno effetti concreti sia sul benessere dei lavoratori che sugli indicatori di performance organizzativa. I rischi, i carichi di lavoro elevati e la complessità delle mansioni sono associati a un incremento di burnout e a una diminuzione dell’engagement, generando più incidenti, infortuni e comportamenti insicuri. Al contrario, autonomia decisionale, conoscenza specifica, supporto dei colleghi e clima organizzativo favorevole rafforzano partecipazione, impegno e sicurezza, proteggono dal burnout e riducono significativamente gli incidenti e gli eventi avversi sul lavoro (Nahrgang, Morgeson e Hofmann, 2011; Li et al., 2013). Inoltre, leadership con comportamenti safety sono associate a comportamenti della stessa natura da parte dei dipendenti. In aggiunta a ciò, tali comportamenti sembrano portare ad una riduzione delle reazioni avverse da parte del personale durante le crisi. Ciò indica come i manager abbiano un ruolo fondamentale nel rendere più sicuro e sano il posto di lavoro, senza, ovviamente, indurre nei dipendenti eccessiva ansia o paura (Gilbert et al., 2025). In aggiunta, pratiche che promuovono l’attività fisica nei luoghi di lavoro portano a miglioramenti rilevanti sia nella salute dei lavoratori (ad esempio fitness, profilo lipidico, riduzione del rischio diabete) sia in outcome lavorativi tangibili quali minore assenteismo, riduzione dello stress e maggior soddisfazione lavorativa (Conn et al., 2009). Investire in pratiche che aumentano la salute dei dipendenti e la sicurezza all’interno dell’organizzazione ha ritorni positivi anche per l’azienda stessa: una maggior sicurezza sul posto di lavoro impatta positivamente sulla soddisfazione positiva dei dipendenti e sulla loro lealtà verso l’organizzazione, fattori che combinati portano ad un più elevato livello di retention dei dipendenti (Aman-Ullah et al., 2022).
Anche effetti modesti su tutti gli indicatori sopracitati, quando applicati su larga scala, possono generare risparmi economici significativi per l’azienda.
Aman-Ullah A, Ibrahim H, Aziz A, Mehmood W (2022), “Impact of workplace safety on employee retention using sequential mediation: evidence from the health-care sector”. RAUSP Management Journal, Vol. 57 No. 2 pp. 182–198, doi: https://doi.org/10.1108/RAUSP-02-2021-0043
Conn, V. S., Hafdahl, A. R., Cooper, P. S., Brown, L. M., & Lusk, S. L. (2009). Meta-Analysis of Workplace Physical Activity Interventions. American Journal of Preventive Medicine, 37(4), 330-339.
Griffin, Mark A., and Matteo Curcuruto. “Safety climate in organizations.” Annual review of organizational psychology and organizational behavior 3.1 (2016): 191-212. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062414
Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308. https://doi.org/10.2307/2392498
Li, F., Jiang, L., Yao, X., & Li, Y. (2013). Job demands, job resources and safety outcomes: The roles of emotional exhaustion and safety compliance. Accident Analysis & Prevention, 51, 243-251.
Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (2011). Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. Journal of Applied Psychology, 96(1), 71–94.
Autonomia e Flessibilità
Secondo la Boundary Theory, la flessibilità lavorativa consente ai lavoratori di gestire modalità, tempi e spazi del lavoro, aumentando la capacità di adattare i confini tra le diverse sfere della vita (Kossek e Ollier-Malaterre, 2020). Le politiche di autonomia e flessibilità rappresentano strumenti chiave per offrire questo controllo, permettendo una gestione più personalizzata delle esigenze professionali e personali.
Rendere disponibili, all’interno dell’azienda, soluzioni flessibili e dare attenzione alla work-life balance[1] porta non solo una miglior salute fisica nei dipendenti (Shifrin e Michel, 2022), ma anche maggior retention, maggior motivazione e rendono l’azienda maggiormente attrattiva (Wong, Chan e Teh, 2020).
Ad essere fortemente impattata è anche la soddisfazione dei dipendenti, che aumenta se l’organizzazione prevede pratiche che incrementino la flessibilità lavorativa, come il telelavoro o, anche, semplicemente, variazioni dell’orario lavorativo (Origo e Pagani, 2008; Ray et al., 2021).
Anche in questo caso, l’implementazione di pratiche di lavoro flessibile, ha un impatto positivo non solo sui lavoratori e la loro soddisfazione, ma anche sull’impresa stessa: la labour flexibility ha un impatto positivo sia sulla produttività aziendale che sull’innovazione, quest’ultima sia a livello di impresa che al livello dei dipendenti, i quali mostrano maggior creatività e comportamenti innovativi sul posto di lavoro (Preenen et al., 2017).
Kossek, E. E., & Ollier-Malaterre, A. (2020). Work–life flexibility policies from a boundary control and implementation perspective: A review and research framework. Journal of Management.
Federica Origo, Laura Pagani; Workplace flexibility and job satisfaction: some evidence from Europe. International Journal of Manpower 12 September 2008; 29 (6): 539–566. https://doi.org/10.1108/01437720810904211
Preenen, P. T., Vergeer, R., Kraan, K., & Dhondt, S. (2015). Labour productivity and innovation performance: The importance of internal labour flexibility practices. Economic and Industrial Democracy, 38(2), 271-293. https://doi.org/10.1177/0143831X15572836
Ray, Tapas K., and Regina Pana-Cryan. “Work flexibility and work-related well-being.” International journal of environmental research and public health 18.6 (2021): 3254. https://doi.org/10.3390/ijerph18063254
Shifrin, N. V., & Michel, J. S. (2022). Flexible work arrangements and employee health: A meta-analytic review. Work & Stress, 36(1), 60-85. https://doi.org/10.1080/02678373.2021.1936287
Wong, K., Chan, A. H. S., & Teh, P.-L. (2020). How is work–life balance arrangement associated with organisational performance? A meta-analysis. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(12), 4446. https://doi.org/10.3390/ijerph1712
[1] L’equilibrio tra “Vivere per Lavorare” e “Lavorare per Vivere”